Виктор Шкуренко стал гостем на подкасте «Om1.ru: Бизнес». Видеоверсию можно найти в нашем телеграм-канале, а здесь мы приводим с небольшими сокращениями первую часть нашей беседы: о ретейле, экономике, действующих проектах Виктора и его планах. Позже мы опубликуем вторую часть, где бизнесмен рассуждает о перспективах Омска как логистического хаба, инвестклимате и скандале с приглашением на корпоратив Ивана Урганта.
— Каким был для вас 2023 год, лично и в бизнесе?
— Год был несложный для бизнеса, поскольку мы уже практически адаптировались к той ситуации, которая произошла в феврале прошлого года. Более того, в 2023 году мы активно развивались, вышли на рынок Кемеровской области, купили там три компании, инвестировали в Кузбасс в общей сложности в районе 700 млн рублей. Наверное, это главное событие, оно укладывается в рамки нашей стратегии по географической экспансии за пределы Омской области. Лично для меня год отметился, пожалуй, только одним событием. У меня родился внук.
— Год был менее нервным, чем предыдущие?
— Если честно, несмотря на то, что 2022 год был достаточно нервным, с точки зрения чистой прибыли он у нас получился самым успешным за последнее время. В прошлом году это объяснялось ажиотажем на спрос после февральских событий и мобилизации. И мы, конечно же, воспользовались этим. В этом году не было всплесков активности, и чистой прибыли по всем бизнесам будет меньше. Наверное, сказываются последствия, нанесенные этими событиями экономике в целом.
— Отложенный эффект?
— Конечно. На мой взгляд, абсолютно нетрезвая оценка ситуации, когда многие политики или пропагандисты говорят, что СВО чуть ли не улучшила экономическую ситуацию в стране. Конечно, это не так. Я не знаю ни одного случая в мире, где страна, которая участвует в военном конфликте, экономически росла бы при этом. Скорее, я бы сказал так, что наша страна развивается вопреки СВО.
— Вы говорили раньше, что в ретейле, наоборот, всё стабильно, санкции на него влияют в меньшей степени, продукты людям нужны всегда. Но, может быть, есть какие-то особенности, характерные именно для нашей экономической ситуации?
Ретейл как отрасль в меньшей степени подвержен катаклизмам, в этом смысле мне повезло со сферой. Я действительно давал позитивные комментарии в середине прошлого года, поскольку ожидания по поводу российской экономики после начала СВО были катастрофическими.
Именно частный сектор на своих плечах вынес нашу экономику из возможного кризиса, потому что частный сектор способен принимать быстрые решения, адаптироваться к новым условиям.
— А есть всё же какие-то изменения? Например, мы видим, что растут цены, хоть инфляция и сдерживается, снижается покупательская способность. Сказывается ли это на продуктовом ретейле?
— Конечно, мы — зеркало экономики. Буду откровенен, ретейл обычно выигрывает от инфляции. От неё, безусловно, проигрывают население и государство, потому что у него есть социальные обязательства в рублях. А ретейл выигрывает, потому что мы храним товарные остатки, которые можно переоценить. Но ситуация, когда сейчас повышается ставка рефинансирования, все равно отражается на нас, потому что многие ретейлеры закредитованы. Соответственно, в стоимости появляются дополнительные издержки, связанные с обслуживанием наших долгов.
Если размышлять с потребительской точки зрения, можно уверенно говорить, что потребитель не заметил изменений. Если вы ходите в магазин, вы заметили, что ассортимент не изменился. Западные компании заявили о том, что часть брендов выводят с нашего рынка, но многие всё равно остались.
— Но поменялись цены.
— За цены отвечают не ретейлеры. Мы не являемся тем звеном, которое генерит инфляцию, у неё есть макроэкономические причины. И если скрупулезно смотреть, то эти причины лежат в феврале прошлого года. Цены сейчас растут, поскольку, как мне кажется, структура российской экономики меняется, меняются акценты. Определенные акценты государство поддерживает — возьмем военно-промышленный комплекс. Но ресурсы не безграничны, и без внимания могут остаться другие сферы гражданской экономики. И всё будет потихоньку скатываться к тому, что они будут финансироваться по остаточному принципу. И вот результат — инфляция. Но это моя личная точка зрения.
— Снижение покупательской способности влияет на положение дел в ретейле?
— Реальные доходы у нас с начала года немножко подросли, хотя инфляция их съела. Поэтому я не вижу глобального изменения потребительского поведения. Если вы спросите меня сейчас, куда идет потребитель, я отвечу: он выбирает дискаунтер. Это было до пандемии, после пандемии, до СВО, во время неё. Но есть первые признаки, что, возможно, в будущем это всё поменяется.
Ключевой вопрос для нас — что будет с доходами потребителя и как будет наше государство бороться с инфляцией? Пока, мне кажется, побеждает рациональная точка зрения.
— Вы говорили, что дискаунтеры вытесняют понемногу формат гипермаркетов. Кстати, недавно вы поспорили с другим сибирским ретейлером на бутылку коньяка о том, что формат жёсткого дискаунта вроде «Светофора» более живуч в наших условиях. При этом ставку вы делаете не на «Низкоцен», а на сеть «Дарим вкус» — как раз мягкий дискаунтер. Почему?
— Что лучше получается, то и делаем. Вообще, «Дарим вкус» — это мягкий дискаунтер у дома, это «стометровый» формат. А «Низкоцен» — это тысячи квадратных метров. У потребителя две тенденции: он идет в дискаунтер и в магазины у дома. Гипермаркеты сейчас пользуются меньшей популярностью. В этом смысле «Низкоцен» — скорее, такой сельский гипермаркет, и, несмотря на то, что он дискаунтер, он тоже страдает. Фокус нашей предпринимательской стратегии в ретейле направлен на развитие «Дарим вкус», мы видим здесь возможности. Что касается «Низкоцена», то его можно развивать только за пределами Омской области, потому что здесь мы сделали уже всё, что хотели, мы открылись практически в каждом районе. Новосибирская, Тюменская области у нас покрыты, надо идти дальше. Но там уже есть логистические ограничения. А «Дарим вкус» я могу развивать в родном городе.
Что касается жестких дискаунтеров, почему я с такой симпатией отношусь к сети «Светофор» и почему поставил бутылку дорогого коньяка на конференции? Спор был, наберёт ли «Чижик» — формат дискаунтеров от X5 — такую же выручку, как и «Светофор» сегодня? У «Светофора» сегодня выручка по стране — 400 миллиардов рублей. У «Чижика» — ещё несколько десятков миллиардов рублей. Поэтому за пять лет, как мне кажется, будет очень трудно достичь «светофоровских» вершин. Это первое.
То есть здесь никто не тратит лишние деньги на ремонт, на обслуживание, а предлагают нам просто цену. Вот это ключевая идея «Светофора». А «Чижик» и подобные им магазины создают другую модель, бюргерскую, рассчитанную на рациональность. Я должен прийти в чистенький магазин, чтобы не испачкать свои ботиночки, взять калькулятор, посчитать и принять рациональное решение. Но не всегда так всё работает. Много в России рассчитано на эмоции, много у нас метафизики, как говорят.
— В реальности в таких магазинах, как «Светофор», цены ниже, чем в мягких дискаунтерах?
— Цены действительно ниже, но значительно хуже качество продуктов. Дело в том, что у нас происходит «светофоризация» экономики. Производители изготавливают для «Светофора» очень много продукции, меняют рецептуру, размер упаковки и с этого зарабатывают. Это вообще мечта — работать со «Светофором», поскольку он заказывает одно-два SKU (ассортиментных позиций — прим. ред), но в больших объёмах. Это с точки зрения оптимизации производства лучший вариант. Просто нужно немножко, так сказать, ухудшить качество. Ещё великий Галицкий, основатель «Магнита», сказал, что в нашей стране люди покупают калории, и он — продавец калорий. Неудачное сравнение, но все же: если пьющий человек приходит в магазин, он всё пересчитывает в градусы. Так и здесь. Значительная часть наших потребителей пересчитывает всё в калории. И «Светофор» даёт им калорию по самой низкой цене.
— Сейчас у многих ретейлеров бум на собственные торговые марки, и часто это то, о чем вы говорите — продукт подешевле, попроще качеством и с минимальным дизайном. Как считаете, избыточность дизайна, упаковки будет сокращаться, будет тренд на упрощение?
— Частично тренд на упрощение идёт во всем мире, просто и торговля тоже меняется. Кто-то работает с упрощениями, а кто-то, наоборот, с ассортиментом. В Москве можно встретить массу форматов, которые работают на потребителя, который не считает ни калории, ни деньги. Да и в Омске у нас тоже есть, но я лично со своим партнёром развиваю «Спар», это немножко другая концепция. Есть и магазины премиум-класса, и есть люди, которые туда будут ходить. Просто внутри рынка меняются доли. И это, в принципе, мировая тенденция. Самая крупная сеть в мире по оборотам и по капитализации — это Walmart, американская сеть. Тут нет противоречия, в самой богатой стране мира тоже есть люди, которые хотят экономить.
— Возвращаясь к сети «Дарим вкус», расскажите, какие у вас планы. Это будет действительно широкая сеть с магазинами в шаговой доступности у дома?
— Несмотря на то, что я закончил экономический факультет, я вот, честно сказать, не люблю прописывать стратегии.
Поэтому будем стараться открыть их как можно больше. Я самореализуюсь на этом. Вот. И точка.
— Сейчас в Омске развиваются другие мягкие дискаунтеры — зайдёт сеть «Чижик», открывается все больше магазинов «Ярче». Не опасаетесь конкуренции?
— Первые федеральные сети появились в Омске как минимум 15 лет назад. Мы без федеральной конкуренции работали в ретейле лет пять. А первый сетевой магазин открыли в последнем году прошлого столетия. Тем не менее, выжили.
— Расскажите о своих инструментах выживания в конкурентной борьбе с федералами.
— Во-первых, действительно, нам повезло, мы открыли магазин раньше федералов и за те 5-7 лет лет без жесткой конкуренции смогли сформировать лояльную нам аудиторию, успели занять где-то, может быть, ключевые места. Кроме того, у нас 70 % магазинов находятся собственности, что тоже позволяет нам устойчиво себя чувствовать. У нас нет риска, что арендодатель поменяет нас на федеральную сеть. Поэтому упорный труд и непрерывность нашей деятельности, плюс какая-то узнаваемость позволяют нам сохранить бизнес.
И сделаю ремарку — до прихода федералов мы, мягко говоря, плохо считали деньги. Наценка была побольше, но и расходов было больше. Поэтому как федералы учат нас работать, так и мы, наверное, тоже в чем-то их учим. Процесс конкуренции — это процесс образовательный.
Поэтому работаем, справляемся. Но сейчас для нас стоит большой вопрос — громадные проблемы с персоналом.
— Дефицит кадров ощущается во многих отраслях. Почему так? Невозможно предложить конкурентоспособную зарплату или просто не хватает людей?
— Зарплаты растут в наших отраслях, особенно в логистических составляющих. Не хватает людей по понятным причинам: сейчас и демографическая яма в России, и мигрантов трудовых нам не хватает. Наша страна для них непривлекательна, бессмысленно это комментировать. Плюс ко всему, СВО, естественно.
Нет прорывных технологий. Сейчас у нас по компании процент закрытых вакансий составляет где-то 90 %. Такого никогда не было. И если даже ты поднимаешь зарплату — а это происходит, — это тоже не помогает.
— Какие направления бизнеса вы сейчас ставите в приоритет? Дистрибуция или продуктовый ретейл?
Дистрибуция у нас на первом месте сейчас, потому что я там вижу больше возможностей для себя. И мы по дистрибуции последние 5 лет растём намного больше, чем по ретейлу. Из 50 миллиардов (с НДС) годового оборота 30 приходятся на дистрибуцию, а 20 — на ретейл. И я думаю, что этот отрыв будет расти. Сейчас я открываю филиал в Красноярске, там у нас будет дистрибуционный бизнес, не ретейл.
— Торговые сети все-таки будут расти?
— У нас есть рост, но он в рамках стратегической погрешности. Есть возможность — открываем магазины, если есть локация и уверенность в том, что в данном месте мы не уйдем в минус. Понимаете, ретейлеры сейчас открывают магазин и ждут 2-3 года, когда он выйдет в плюс. Есть какой-то институционный период. И весь вопрос в том, что я как инвестор оцениваю риски. Поэтому я ищу более инвестиционно привлекательные предложения. Может быть, интуиция мне подсказывает, хотя интуиция — это тоже разновидность нашей симпатии. То, что мне нравится, то я интуичу.
— «Евроспар» и «Победа» как будут развиваться? Мы видели, что «Евроспар» поглотил «Победу» на Дианова. Поглощение продолжится?
— Останется и «Победа», и «Спар». Скорее всего, то, что на Дианова переделали «Победу» в «Спар», это такое тактическое решение, а не стратегическое. Просто мой партнёр Дмитрий Шадрин считает, что именно эта локация будет более интересна покупателям как «Спар».
— Недавно была новость, что вы решили выйти на алкогольный рынок, заняться импортом вина и коньяка из Грузии. Чем для вас привлекателен этот рынок?
— Алкоголем мы занимаемся давно. У нас есть оптовые алкогольные лицензии в Тюмени и в Омске. Недавно мы купили прибыльную компанию в Кузбассе, тоже с алкогольной лицензией. У нас есть розничные алкогольные магазины. Есть команда, ресурсы, компетенции. Поэтому мы этот рынок понимаем и знаем. И, если у нас есть уже оптовые подразделения, то мы решили заняться импортом. И импортом на всю страну. Алкогольный рынок — это тот рынок, который меняется. А если что-то меняется, то здесь можно в условиях перемен втиснуться в конкурентную борьбу. Когда все стабильно, это сделать сложнее.
Вообще Индия — это самый крупный производитель виски в мире.
— Пробовали этот виски? Хороший?
— Пробовал, когда был в Индии. Я вообще всеядный, я сам хожу в свои магазины, покупаю продукты у себя и стараюсь пробовать всё, что привожу. Как видите, живой, не отравился.
— А грузинские вина — это другой проект?
— Другой. Мы совместно с нашим партнёром из Грузии разработали бренд, он принадлежит нам пополам. Партнёр будет производить вино, а мы будем его здесь продавать. Мы открыли склад в Москве, получили лицензию на импорт алкоголя на всю страну. Амбиции создать что-то на уровне страны у меня есть. Но я хочу быть крупным федеральным игроком, который живет в Омске. Меня всё устраивает в нашем городе. Я не собираюсь никуда уезжать.
— Акцизы на вино и шампанское с мая должны вырасти в три раза. Скажите, чего ждать потребителям в связи с этим?
— Я подробностей не помню, но где-то на 100 рублей увеличится акциз на вино. Если взять мультиплицирующий эффект по всей цепочке движения этого товара от производителя до покупателя, значит, это где-то рублей на 150 отразится на бутылке. Ещё временной лаг должен пройти, потому что есть товарные остатки с прошлым акцизом, а их где-то на полгода.
Ещё рано опасаться, потому что есть акционные товары, есть товарные остатки, то есть отрасль протянет ещё некоторое время со старой ценой.
Повышение импортной пошлины коснулось европейских вин. Грузинских, например, не коснулось. А что касается акциза — он для всех одинаков. Но тут, скорее, политика какая? Фундаментальная идея, наверное — чтобы более качественное российское вино уравнять в цене с аналогами из Европы. У нас сейчас же виноделие развивается на юго-западе страны, и это одна из мер поддержки. Стандартный протекционизм. Вообще я не сторонник протекционизма. И сейчас у нас в стране он вынужденный, политически окрашенный. Ну а что делать? Я просто к тому, что бы ни выдумывал законодатель, мы все равно выкрутимся, частный российский бизнес. Нас бьют слева — мы отворачиваемся, и так далее. За нас не переживайте. И без вина не останетесь.
Продолжение беседы читайте вскоре на портале Om1.ru.
